Test de personnalité DISC

Le DISC est un outil de connaissance de soi et de communication. Il remonte à un livre de 1928, Emotions of Normal People, où William Moulton Marston (1893-1947) distingue quatre grandes tendances du comportement. Employé aujourd’hui en formation et en management, le DISC permet de :

• se connaître, repérer ses points d’appui et ses limites
• construire des relations de travail plus simples et plus durables
• mieux gérer son énergie et ses émotions
• mieux communiquer, avec soi-même comme avec les autres
• gagner en assurance dans la relation professionnelle

Le DISC aide chacun à trouver sa place dans une organisation, à s’y sentir utile et à s’y développer. Il s’adresse à tous ceux qui veulent améliorer la qualité de leurs échanges. Il vise aussi à rendre les personnes plus autonomes et plus responsables, capables d’utiliser leur potentiel dans leur manière de travailler et d’encadrer une équipe.

Présentation du modèle DISC : le management par les couleurs

La méthode DISC aide le responsable d’équipe à développer son leadership en construisant des relations de travail plus fluides avec ses collaborateurs. Le modèle DISC distingue quatre tendances : D comme dominant, I comme influent, S comme stable, C comme consciencieux. La plupart des restitutions du marché leur associent une couleur — rouge, jaune, vert, bleu. Ces couleurs ne viennent pas de Marston : elles ont été ajoutées bien plus tard par les éditeurs commerciaux, pour rendre les rapports plus lisibles. Elles restent un raccourci de lecture, commode en formation, jamais une étiquette à coller sur quelqu’un.

Le DISC est aujourd’hui employé comme une méthode de management : il sert à fluidifier la communication, à renforcer la cohésion d’une équipe, à désamorcer les tensions et à rendre le travail collectif plus efficace. Il s’adresse à tous les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique ou leur secteur. Son but est simple : permettre à chacun de mieux se connaître pour mieux comprendre ceux avec qui il travaille. Il s’appuie pour cela sur ce qui s’observe — les mots employés, le rythme, la gestuelle — et non sur ce qui se devine.

D’où vient le DISC de Marston ?

Le DISC de Marston est un outil qui améliore la communication entre les personnes, favorise l’esprit d’équipe, aide à traiter les tensions et renforce l’engagement des collaborateurs. Son histoire mérite d’être rappelée, car elle est souvent racontée de travers. Marston était docteur en psychologie de Harvard ; ce qu’il a laissé est une description du comportement, et rien de plus : ni questionnaire, ni grille de couleurs. Il faut attendre les années 1940 pour qu’un premier instrument voie le jour, à l’initiative de Walter Clarke, puis la décennie suivante pour que s’impose le format à choix forcé encore en usage. Les couleurs, elles, sont une addition des éditeurs commerciaux. Dernière méprise : Jung n’est pour rien dans le DISC — c’est à d’autres typologies qu’il a donné naissance.

Le test de personnalité DISC : est-ce réellement un test ?

Non, ce n’est pas un test, au sens où il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse. Il y a des réponses différentes, qui traduisent des façons différentes de fonctionner. Un questionnaire DISC ne mesure ni une aptitude, ni une compétence, ni une valeur professionnelle : il donne une photographie des comportements qu’une personne mobilise le plus volontiers, dans un contexte donné et à un moment donné. Le DISC sert à améliorer la relation entre les membres d’un collectif et à comprendre ce dont chacun a besoin pour rester motivé et engagé. C’est aussi pourquoi il ne peut servir de critère de tri entre candidats : un profil ne dit rien de ce qu’une personne sait faire.

Description du profil vert du DISC, appelé aussi profil « stable »

Le profil vert du DISC est le profil dit stable. Il décrit un collaborateur attaché au travail d’équipe, doté de solides qualités relationnelles, sur qui l’on peut compter dans la durée. C’est un profil qui aime prendre son temps : mieux vaut ne pas le brusquer. Son univers, c’est l’harmonie ; il se méfie des changements annoncés au dernier moment et peine à dire non.

Deux malentendus courants méritent d’être levés. Le premier consiste à le décrire comme « soumis » : la stabilité n’est pas de la docilité, c’est une préférence pour un cadre prévisible et des engagements tenus. Le second lui prête le goût du détail et de la vérification, qui appartient en réalité au profil consciencieux. Avec ce profil, un retour préparé et formulé avec soin, annoncé à l’avance, vaut mieux qu’une remarque lancée entre deux portes.

Exemple avec un profil DISC « consciencieux »

Un profil consciencieux fait preuve d’un esprit analytique, qui sert la qualité des décisions prises par le groupe. Il travaille volontiers avec les autres dès lors que le cadre est clair. Il a le sens de l’organisation : il structure le travail, hiérarchise les tâches, suit les étapes d’un projet jusqu’au bout. Il repère les risques et les points faibles d’un plan, ce qui permet d’anticiper. D’une manière générale, il aime les chiffres, les sources et les approches structurées. Avec lui, la familiarité passe mal : on évitera le tutoiement à moins d’y avoir été expressément invité.

Exemple avec un profil DISC « influent »

Un profil influent prend volontiers en charge l’animation d’une équipe. Il entraîne, il convainc, il donne envie de suivre. Certains le jugent « beau parleur » ; il n’en reste pas moins qu’il sait faire adhérer, ce qui compte beaucoup au démarrage d’un projet. Un contresens fréquent mérite d’être écarté au passage : influent ne veut pas dire influençable. C’est lui qui entraîne les autres, pas l’inverse. En revanche, l’analyse fine et le traitement des données ne sont pas ses points forts. Son attention se porte d’abord sur l’ambiance et l’état d’esprit du groupe, et il n’hésitera pas à lancer une plaisanterie pour détendre une séance.

Celle-ci sera parfois fort à propos, parfois un peu moins. Tout dépend du contexte.

Exemple avec un profil DISC « dominant »

Un profil dominant avance vite et vise le résultat. Il prend en charge les étapes d’un projet, accepte le risque et se mobilise sur le défi. Si c’est votre responsable, ne vous étonnez pas qu’il fixe des objectifs ambitieux et qu’il attende des réponses courtes. Il paraîtra parfois abrupt, sans que ce soit de l’agressivité : il va au but. D’une manière générale, il apprécie l’autonomie et la maîtrise de son périmètre. Avec lui comme avec les autres, tout l’intérêt du modèle est d’ajuster sa façon d’encadrer au lieu d’attendre que chacun s’adapte à un style unique.

Question : en matière de management, y a-t-il un bon profil DISC ?

Réponse : non, il n’y a ni bon ni mauvais profil DISC. À chaque profil correspondent des façons de travailler et de communiquer différentes, qu’il revient au responsable d’équipe de prendre en compte. Un questionnaire permet de repérer les tendances d’une personne, rien de plus : le profil DISC décrit des comportements observables, qui ne disent rien de la compétence.

Comment passer le test de personnalité DISC ?

Le plus simple est de répondre à un questionnaire en ligne. En Suisse romande comme ailleurs, l’offre est abondante et de qualité très inégale : les critères à regarder sont le sérieux de l’éditeur, la clarté du rapport remis et la possibilité d’en discuter ensuite. Le questionnaire se remplit directement en ligne, en une quinzaine de minutes, et il donne au répondant une première lecture de ses tendances.

Quelques précautions valent pour tout le monde : s’isoler, couper son téléphone, répondre d’une traite et sans chercher la « bonne » réponse, car la première réaction est la plus fidèle. Dans un second temps, une restitution avec un praticien formé au modèle donne au rapport toute sa valeur : c’est là que les résultats se relient à des situations réelles — une séance d’équipe, un entretien difficile, la reprise d’un dossier sensible. D’autres modèles existent, construits sur d’autres bases : les typologies inspirées de Jung, dont relève le MBTI, ne reposent pas sur la même théorie et répondent à d’autres questions. Mieux vaut en choisir un et s’y tenir que de les empiler.